Vorbereitung


Der Erfolg eines Mitarbeitergesprächs stellt sich in den seltensten Fällen von selbst ein. Eine sorgfältige Vorbereitung und Nachbereitung ist daher unverzichtbar.

// Planung des zeitlichen Ablaufs


Die Verantwortung für eine dieser besonderen Gesprächssituation angemessenen Ablaufplanung liegt insbesondere bei der/dem Vorgesetzten, von dem auch die Initiative ausgehen muss.
  • Vereinbaren Sie als Vorgesetzte/Vorgesetzter mit Ihrer Mitarbeiterin/Ihrem Mitarbeiter rechtzeitig -d.h. möglichst zwei bis drei Wochen vorher - den geplanten Gesprächs- termin.

  • Terminieren Sie alle Gespräche, die Sie zu führen haben, innerhalb eines überschaubaren Zeitraumes.
  • Planen Sie für das Gespräch ausreichend Zeit ein (ca. 60 – 90 Minuten).

  • Sorgen Sie dafür, daß Sie das Gespräch ohne Störungen und Unterbrechungen durch Dritte führen können und während des Gesprächs keine Telefonate bekommen.

  • Vereinbaren Sie eine Fortsetzung des Gespräches, wenn Sie Themen, die Ihnen wichtig sind, nicht mehr ansprechen können (möglichst innerhalb der nächsten zwei Wochen).


// Planung des inhaltlichen Ablaufs


Die Verantwortung für die inhaltliche Vorbereitung des Gespräches liegt bei beiden Beteiligten. Beide Gesprächspartner bereiten sich unabhängig voneinander auf das Gespräch und die Gesprächssituation vor.

  • Stellen Sie Ihrer Mitarbeiterin bzw. Ihrem Mitarbeiter bereits zum Zeitpunkt der Einladung bzw. der Terminabstimmung nach Möglichkeit den gesamten Leitfaden zur Verfügung. Dies fördert Transparenz und Vertrauen.


Ziele zu entwickeln, sie zu definieren und als Arbeitsgrundlage zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu vereinbaren, ist z.Z. in vielen Verwaltungsbereichen eher etwas ungewohntes. Von diesen ersten Gesprächen dürfen keine “Wunder” erwartet werden. Zunächst geht es um erste Schritte, die notwendige Erfahrungen vermitteln. In Zielen zu denken und zu handeln, ist ein Lern- und Entwicklungsprozeß, für den das Mitarbeitergespräch nicht nur Mut machen und Hilfestellung leisten will, sondern auch einen entscheidenden Schlüssel und Impulsgeber für weitere Entwicklungen darstellt.

Ziele können nur dann eine verbindliche und nützliche Arbeitsgrundlage sein, wenn sie konkret formuliert sind. Auch hierfür wird die Erfahrung der beste Ratgeber sein. Dennoch lassen sich einige Grundregeln von Anfang an beachten.

So müssen Ziele

  • genau definiert und überprüfbar sein (z.B. nach Menge, Qualität, Aufwand/Kosten, Zeiträumen/Fristen),
  • umsetzbar sein in konkretes Handeln,
  • überschaubar, also zeitlich und inhaltlich begrenzt sein,
  • erreichbar sein sowie
  • Handlungsspielräume lassen.


Klären Sie zu Beginn des Gespräches gemeinsam, welche Themen Sie schwerpunktmäßig ansprechen wollen. Als Hilfestellung hierzu kann ein Stichwortliste dienen.

Überlegen Sie als Vorgesetzte/r insbesondere, Überlegen Sie als Mitarbeiter/in insbesondere,

•   welche konkreten Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter hat und ob es eine Aufgabenentwicklung oder –verschiebung gegeben hat oder geben wird,

•   an welchen Stellen Ihr Arbeitsplatz mit Schwierigkeiten und Schwachstellen behaftet ist (Organisation, Rahmenbedingungen, Zusammenarbeit mit Anderen),

•     wie sie die mittelfristigen Ziele klar und nachvollziehbar benennen können,

• was verändert werden müßte, damit Ihre Arbeit für Sie persönlich zufriedenstellender werden könnte,

•   wie die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter beim Erreichen dieser Ziele beteiligt werden kann,

•   durch welche Förderung oder andere Maßnahmen Ihre Leistungen in Zukunft noch effektiver sein könnten,

•   welche individuellen Qualifikationen und Entwicklungspotentiale Sie bei der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter sehen.

•   welche beruflichen Zielvorstellungen oder Veränderungswünsche Sie haben.


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Dezernat III, Stand: 14. Juni 2006